“一天到晚上传检查结果，哪有时间干正事儿？”一个经营十几年的社会服务机构的负责人最近有这样的苦恼，应有关部门要求，他们每天三次检查消防、卫生并按特定方式上传到指定手机应用程序。不论机构人员是否充足、年龄能否应对高科技的操作要求、是否需要如此高频次的安全检查，只管“统一政策，统一要求”，不仅对该机构的工作无甚益处，长此以往还导致检查任务敷衍了事、浪费人力。
这只是过度严格的不合理制度落在个体身上产生重担的实例之一。当前法治化、制度化建设已成为社会各界的共同追求，小到公司签到、医院挂号，大到公职考核、各级教育资源划分等，都在想方设法创新制度，力图实现效率最大化，但有时因缺乏研究，管理显得简单粗暴，有时则过分细化规则，不断设定刻度，导致行政臃肿。
教会作为有形体的社会组织，自然也处在寻求制度化、规范化治理的潮流中。除顺从外部《宗教场所管理办法》等政策约束，教会内部也愈加认识到，在信众日渐增长、事工多样复杂，同工仍显不足的情况下，好的制度会助力教会发展。
与此同时，拿来主义、死板僵硬的管理现象也开始出现：某教会强化考核制度，模仿公司实行末位淘汰，令同工陷入指标压力，不利和睦，反影响教牧工作；有的制定工资体系，却不顾实际，强求教牧人员坐班时间；还有教会为牧者减负，简单照搬教务事务管理体系，陷入义工夺权的窘境中……
治理总是制度管理和人治的结合，任何制度都不可能面面俱到，相反，事无巨细的制度往往让身处其中的同工寸步难行。立足实际，教会不妨为制度管理留下更多人治空间。笔者走访中，正有两所教会的实践见证出制度有的放矢的必要性，也为如何更好以人治弥补制度难及之处提供一些可借鉴的做法。
以人为本，实事求是给予信任空间
Y市地处西南，经济实力常年位于全国吊车尾，发展不景气，就业压力大，人口特别是青壮年往往流向较为发达、就业机会多的东南沿海地区。信徒流失，令教会本就薄弱的奉献能力雪上加霜。
教会无力供养，贫困传道人比比皆是，H教会却在当地同工薪资待遇上一骑绝尘，其秘诀正在于以明确的薪资制度解决同工后顾之忧，他们专心事工，教会自然发展。
“有些教会标榜传道人不拿工资，靠信徒爱心奉献。传道人没有保障，总觉得缺乏，见人就哭穷，见面就说钱，今天要一点，明天要一点。长此以往就要出经验了，要出技巧了，负责人要，下面的人学着要，你大要，他们就小要。”
H教会负责人X牧师不解，传道人难道是“乞丐”吗？他痛斥这种苛待同工的做法，二十年前，在全国各地还在唱着“传道人吃苦是理所应当”时，他们教会便开始为传道人发放生活补助，2008年又正式确定薪资制度，“即使最后发不出来，钱欠着，也要有标准。”
与大多数教会按照工龄、学历、职务乃至加班时间来确定工资额度不同，H教会的工资制度显得粗放简单：除了负责人因同时管理教会、培训中心和社会服务事工，工资多出一千之外，其他所有全职同工，从牧师到财务，一律每月五千，社保全包。
X牧师说道，“我们要让所有同工的生活都实现五个标准：生病住得起院，孩子上得了学，还得起房贷，老了退得了休，出门开得了车。”
在他看来，这看似“粗糙”的工资制度恰恰是该教会迅速发展的关键原因。工龄、学历、职务等标准，层层划分，精确计算，的确公平，但对刚刚进入教会的服侍者特别是年轻人不很友好，而表面上“一刀切”的工资标准，却实实在在立足本地经济发展水平，帮助到每一个人，让同工称不上富足，但绝对不缺乏。
除了这种以人为本的关怀，该教会的财务管理制度也显得极具灵活空间，这在X牧师所述五大标准中之“出门开得了车”中可见一二。为满足工作需要，H教会和培训中心专门购买车辆，由机构承担保险费用，同工用车的油费、车辆保养等开销凭票据都可以报销。
配备公车对现在的教会来说并不罕见，“但我们不像其他地方，带车出去报备一下，回来也要记录一下，太麻烦了，没必要，同工对车辆有很大的自主权。牧师还能做什么呢，开车不就是下去探访、参加礼拜，再出席一些交流活动嘛。毕竟大家都一起工作这么多年了，难道M牧师每次开车去了哪里，我还要后面跟着检查一下吗？再说真的有心隐瞒，你再多检查也没用。”
如X牧师所说，教会在制定用车规范时为同工留下较大的自由度，并非武断、不负责任，而是基于对每位同工用车的实际情况的基本了解，且公事私事在他们的工作中本就难以一一界定，从实际情况出发，制度只会造成限制与压力，更何况还有服侍中产生的了解与信任做支撑。
H教会选择灵活处理其薪资制度，在财务管理上为每位同工留下自己斟酌考量的自由空间，都是基于福音关怀的理念和对实际情况的掌握了解，做到了利用制度服务而非管辖、监督，最终为教会留住了人才，建立起一支稳定的高质量同工队伍，反哺教会发展。疫情期间在其他教会还为维持运转头疼时，该教会则不断拓展，不仅新堂开土动工，还接连开发两个新兴的社会服务项目。
教导养育，造就合一促合作
H教会的处境和实践让我们知道，主动在制度下留存较大的自由空间有时是必要的，而东部沿海Y教会的做法告诉我们，在制度已显尽善尽美的情况下，教导才是填充、支撑规则框架的血肉，是目标得以实现的最终保障。
教会工作整体可分为教务与事务两部分，如何组织不同部门、如何决策、合作等是教会管理系统主要关注的问题。与各地教会类似，新时期恢复礼拜后，Y教会也经历了几次变化，从家长式一言堂到堂委会决策，后来为更好使用教牧资源，另设教牧团又称事工委，专门负责诗班、门训、团契、特会等各类教育事工，同时形成行政、财务由堂委会负责，实现教务与事务分离且堂委拥有最终决策权的组织模式。
走访期间当地另一所知名教会发生的矛盾引起笔者注意，事工组想要发展小组，堂委组却迟迟不通过经济审批，导致小组事工一直难以顺利开展。对此，谈到如何让堂委和事工委合作，保障堂委决策能顺应教牧事工发展的方向与需要，Y教会负责人Z牧师提出一条：圣职人员必任堂委。
“我们教会规定，所有的长老、牧师、传道这些事工委的人同时都是堂委委员，这样堂委中有三分之一都是事工委委员，其余三分之二是信徒代表。”Z牧师解释，人数占比只是基础，重点是决策出现争议时，圣经才是唯一根据，教牧同工整体要比普通信徒更理解圣经，更能从真理出发做决策，所谓“有理走遍天下”，信徒代表会被说服，最后大多数事工不会被耽误。
规则都是有必要的，但Z牧师进一步指出，教会堂委和事工委能保持和睦、顺利合作的关键在于所有信徒都在教会较为完备的教育系统之内，实现了在福音、真道、异象上的合一。
他介绍，除了一般教会都有的查经、圣经神学基础等门训，男士营、青年营、夫妻营等特会外，教会还创立一套以小组为单位展开的养育系统，一年两期养育课程，每期三个月，三年学完六门。教材由本教会教牧编辑整理而来，符合教会的使命异象，包含讲解福音、新生活等生命建造性课程，也有讲述该教会组织运行、做事工、传福音等方法论类课程。
“那些信徒代表基本都接受过这三年养育课程，”他们跟事工组的牧师、长老、传道人之间不仅有牧者信徒的关系，也有深厚的师生情，有真实的关系作为相处合作的基础；更不用说对真理、异象的学习，让他们很容易理解和认同事工委决策的益处，“毕竟都是在同一套系统中学出来的，”Z牧师总结到。
制度本就是画不满的圆，H教会出于关怀与信任主动为制度留下空白空间，但更多时候，是实践之后才发现，依靠细化规则，压缩人的可处理判断空间并不能保证预期效果，要想实现正确决策、规避不必要的冲突，最终还要依靠圣灵在信徒、同工身上做工，仰赖教会中实际的爱、忍让与牺牲。而如何才能让教会走向爱、圣灵与制度的活泼结合，Y教会成熟的教育系统，不失为一个可行又有效的方法。相信各地教会在努力因地制宜学习先进制度的同时，也会找到方法落脚教会内爱与真理的合一，通过“育人”促进“人治”，让制度框架和内里生命共奏和谐乐章，促进决策和事工顺利开展。
